Inteligência emocional na advocacia e resultados no mundo dos negócios

Tempo de leitura: 10 minutos

Qual a conexão entre aspectos da inteligência emocional e resultados no mundo dos negócios?

Muito se fala sobre liderança, coaching, inteligência emocional. Contudo, pergunta-se: o que os líderes eficazes fazem? Muitos podem dizer, então, que os líderes iniciam uma cultura, são motivadores, transmitem uma missão, elaboram estratégias. Outra pergunta, no entanto, é: o que os lideres eficazes deveriam fazer? Se estiver no meio de pessoas experientes, estas dirão que o trabalho essencial de um líder é gerar resultados. Mas como isso acontece? A inteligência emocional pode ser uma resposta.

A descoberta passa pelo ponto de descobrir quais comportamentos de liderança suscitam resultados positivos. Verificou-se, ao longo do tempo, que cada estilo de liderança advém de um componente distinto da inteligência emocional. A pesquisa realizada pela consultoria Hay/McBer revelou, assim, que os líderes com melhores resultados não possuem apenas um estilo de liderar.

Estilos de liderança

inteligência emocional na advocacia

Os seis estilos (básicos) de liderança são:

  1. líderes coercitivos (exigem obediência imediata);
  2. líderes visionários (mobilizam as pessoas em torno de certa visão);
  3. líderes afetivos (estabelecem ligações emocionais e harmonia);
  4. líderes democráticos (constroem uma percepção de consenso mediante participação);
  5. líderes modeladores (esperam excelência e autodirecionamento); e
  6. líderes treinadores (desenvolvem pessoas para o futuro).

Para Daniel Goleman*:

(…) muitos gestores supõem, erradamente, que o estilo de liderança tem mais a ver com a personalidade do que com uma opção estratégica. Em vez de escolherem o estilo que se encaixa em seu temperamento, deveriam se perguntar qual estilo atende melhor às exigências de determinada situação. (…) a maioria dos líderes bem-sucedidos são fortes nas seguintes competências da inteligência emocional: autoconhecimento, autocontrole, motivação, empatia e destreza social. Há seis estilos básicos de liderança, e cada um faz uso desses componentes em diferentes combinações. Os melhores líderes não conhecem apenas um estilo de liderança – estão capacitados para vários e têm a flexibilidade de mudar de estilo segundo as circunstâncias.



Liderança, inteligência emocional e clima organizacional

Interessante ressaltar, contudo, que poucos gestores percebem que o clima organizacional pode influenciar os resultados. Pode responder, inclusive, por cerca de um terço do desempenho financeiro. O clima organizacional, por sua vez, é diretamente influenciado pelo estilo de liderança. Ou seja, pelo modo com que gestores estimulam os subordinados, reúnem e usam informações, tomam decisões, gerenciam iniciativas de mudança e lidam com crises. Como já dito, cada estilo deriva de competências distintas da inteligência emocional.

1. Estilo coercitivo

O estilo coercitivo (“faça o que eu faço”) pode ser muito eficaz numa situação de recuperação. Ou, por exemplo, quando se lida com colaboradores problemáticos. Contudo, na maioria das vezes, a liderança coercitiva inibe a flexibilidade e “joga água fria” na motivação da equipe. O uso desse estilo deve ser dosado com bastante cautela, pois há o risco de se criar um ambiente de terror e intimidação. Assim, é um dos estilos menos eficientes na maioria das situações, pois a tomada de decisão autoritária mata novas ideias.

A liderança coercitiva corrói o orgulho dos trabalhadores de alto desempenho, pois, para eles, a satisfação de uma tarefa bem feita é maior que o dinheiro recebido em si. Esse modelo também enfraquece a essência da liderança, que é a de motivar as pessoas ao mostrar que o trabalho de cada uma se encaixa numa grande missão compartilhada.

Essa competência da inteligência emocional somente deve ser utilizada para romper com hábitos empresariais falhos e para chamar a atenção da equipe para as novas formas de se realizar as tarefas. Ainda assim, a sua utilização requer extremo cuidado nas situações em que seja absolutamente imperativo. Ou seja, em momento de recuperação/emergência real.

2. Estilo visionário

O estilo visionário (“venha comigo”) declara abertamente qual é o objetivo geral. Baseia-se, portanto, em uma competência da inteligência emocional utilizada na liderança para apontar caminhos. Contudo, deixa as pessoas livres para escolherem os próprios meios para alcança-lo. Funciona bem quando o negócio está “à deriva”, mas é menos eficaz quando o gestor está diante de uma equipe de especialistas mais experientes do que ele.

O líder visionário faz com que os colaboradores compreendam que são peças chaves para o sucesso do negócio. Assim, dá liberdade para que cada um descubra e elabore novos métodos. É o estilo mais eficaz porque os colaboradores que estão sob a gestão de um líder visionário compreendem a importância e a razão do que fazem. Assim, o comprometimento com os objetivos e a estratégia da organização são maximizados.

Apesar de funcionar bem na maioria das vezes, há ocorrências em que o estilo visionário não será adequado. É o caso, por exemplo, de quando o líder está diante de especialistas mais experientes que ele, poderá ser visto como arrogante quando tentar demonstrar autoconfiança.

3. Estilo afetivo

O estilo afetivo (“pessoas em primeiro lugar”) é útil para criar harmonia ou aumentar o moral. A inteligência emocional, assim, é voltada ao estímulo da equipe. No entanto, o foco voltado ao elogio proporciona abertura para que um desempenho ruim não seja corrigido. O líderes que adotam esse estilo raramente dão conselho. E isto, então, com frequência, deixa os colaboradores indecisos. A valorização do indivíduo, enfim, é maior do que as tarefas e metas.



São feitas fortes ligações emocionais e depois se colhe os frutos dessa ligação, ou seja, absoluta lealdade. É eficaz na comunicação e potencializa a flexibilidade, pois amigos confiam uns nos outros, isso estimula inovação e tomada de riscos calculados. São verdadeiros construtores naturais de relacionamento, preferindo, por vezes, marcar um almoço ou happy hour para se inteirar de como as coisas estão, em detrimento de reuniões chatas e formais.

Possui amplos benefícios no clima organizacional, mas não deve ser utilizado de maneira isolada, pois, o foco exclusivo no elogio, pode deixar passar a correção de um mau desempenho, podendo deixar transparecer conivência com a mediocridade. Por raramente oferecerem conselho, o funcionário precisará descobrir sozinho como fazer para melhorar, ou seja, retira-se o “leme”, a orientação clara diante de desafios complexos. Se aplicado com excessiva confiança, pode levar um grupo inteiro ao fracasso.

Bem provável que, por isso, líderes afetivos usem esse estilo em correlação com o estilo visionário, pois deixa clara a visão, explicam os padrões e primam para que as pessoas saibam que fazem parte do todo. Alternando com o cuidado e a atenção do líder afetivo, estar-se-á diante de uma poderosa combinação.

4. Estilo democrático

O estilo democrático possui impacto não tão forte no clima organizacional. Os gestores democráticos, todavia, permitem flexibilidade e responsabilidade organizacionais. E ao dar voz à equipe, ajudam a gerar novas ideias. No entanto, custam reuniões intermináveis. E a equipe, por vezes, fica confusa, sentindo carência de uma liderança. Desse modo, essa competência da inteligência emocional concede abertura, mas precisa de organização.

Ao investir tempo para angariar ideias e adesão da equipe, o líder democrático traz ao ambiente organizacional confiança, respeito, comprometimento, além da flexibilidade e da responsabilidade. É ideal quando o próprio líder está indeciso quanto ao melhor caminho ou direção. Caso o líder tenha uma visão, obterá novas ideias da equipe para colocar a visão em prática.

Alguns líderes, entretanto, usam esse estilo para protelar a tomada de decisões importantes, pra não dizer cruciais. Daniel Goleman [2] afirma que gestores assim, acreditam que “o esmiuçar repetitivo das coisas poderia levar ao insight brilhante”, mas que, na realidade, as pessoas se sentem confusas, com sentimento de que não possuem uma liderança.

5. Estilo modelador

No estilo modelador (“faça o que eu faço”), o líder estabelece alto padrão de desempenho e usa a si mesmo como modelo e exemplo. Essa competência emocional visa a exigência da equipe, mas de um paradigma inicial: a experiência do próprio líder. Tem, assim, impacto bastante positivo em colaboradores automotivados e altamente competentes. Todavia, sobre outros colaboradores, esse estilo de liderança pode gerar clima de sobrecarga, diante da “demanda de excelência” e ressentimento diante do gestor que quer sempre o “comando da situação”.

Por vezes, esse estilo tem efeitos desastrosos no clima organizacional, pois o comprometimento é reduzido diante desse regime porque os indivíduos não tem noção de como seus próprios esforços estejam somando no objetivo geral. Por outro lado, o modelador funciona bem quando a equipe já é estimulada e são altamente competentes, não precisando de muita direção ou supervisão.

6. Estilo modelador

Por fim, o estilo treinador ou coach visa mais o desenvolvimento pessoal do que tarefas imediatas do trabalho. É eficaz quando a equipe tem consciência de suas debilidades e quer melhorar, mas não quando são resistentes a mudar os atuais métodos. Prima pela instrução à repreensão. É um treinador por excelência, por ajudar a cada um a encontrar os próprios pontos fracos e fortes, e os conectarem a aspirações pessoais e da carreira. Dão muitas instruções e vários feedbacks, pois delegam execução de tarefas e atribuições desafiadoras. Inclusive, estão dispostos a aceitar falhas em curto prazo se isso significar aprendizado em longo prazo.

Verifica-se que o líder treinador acredita e investe, e espera que o colaborador dê os melhor de si, proporcionando aos integrantes assumirem cada desafio com alma, mente e coração.

Reitera-se que quanto mais estilos um gestor dominar, melhor, principalmente se conseguir alternar entre eles, de acordo com as circunstâncias, isso proporcionará um excelente clima organizacional e otimizará o desempenho nos negócios.

Referências

  1. Daniel Goleman é copresidente do Consórcio para Pesquisa sobre inteligência emocional nas Organizações, na Universidade Rutgers.
  2. GOLEMAN, Daniel. (Coleção Harvard: 10 leituras essenciais). Gerenciando pessoas: os melhores artigos da Harvard Business Review sobre como liderar equipes. Harvard Business Review; Rio de Janeiro: Sextante, 2018.

Angeline Altair da Silva, advogada, atua nos Escritórios Marques Sandre / Angeline Silva, advocacia e planejamento jurídico – nas áreas cível e trabalhista, pós-graduação em direito civil e processo civil, Membro do Núcleo de Inovação e Gestão Jurídica do Instituto de Estudos Avançados em Direito, Membro da Comissão Especial de Inovação e Gestão da OAB/GO, Palestrante em escolas públicas do Estado de Goiás. Seu e-mail para contato é angeline@apjur.adv.br. Está no instragram como @angelinejur e no Linkedin como Angeline Altair da Silva.

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