Planejamento jurídico do escritório de advocacia: você sabe como fazer?

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Hoje, não basta apenas o advogado ser excelente em seu ramo de especialização do direito. Também é preciso que o escritório onde ele atua tenha visão e posicionamento estratégico claros para diferenciar-se dos concorrentes. Assim, com a aproximação de um novo ano, é preciso estreitar o foco e tirar o planejamento jurídico do papel. Afinal, depois que o ano começa, somos engolidos pelo dia a dia, perdendo de perspectiva nossa visão de longo prazo.

Por isso, permita-me fazer uma pergunta: qual é a visão de longo prazo do seu escritório?

Quando fazemos esta pergunta a nossos clientes de consultoria, normalmente, não obtemos uma resposta clara e objetiva. Isso acontece justamente porque o gestor não investiu tempo para planejar como será o futuro do seu empreendimento jurídico. Como consequência, o negócio fica à deriva, sem foco e sem alinhamento estratégico.

A boa notícia é que existem algumas ferramentas interessantes que ajudam o advogado a fazer um planejamento estratégico para o escritório de advocacia. É o caso da Matriz SWOT, 5 forças de Porter e a Matriz BCG, por exemplo. O mais comum, no entanto, é o Balanced Scorecard, foco deste artigo.

O planejamento jurídico e o Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida no início da década de 1990 por dois professores da Harvard Business School. A ideia deles (Robert Kaplan e David Norton) era encontrar uma forma de medir e gerir o desempenho dos empreendimentos. Assim, o principal objetivo do BSC é alinhar o planejamento estratégico do escritório de advocacia com as ações operacionais do negócio. Trata-se, portanto, de uma ferramenta de comunicação e gestão da estratégia.

Com a evolução do mercado da advocacia, os empreendimentos jurídicos precisaram se reinventar e se profissionalizar. E esse cenário é marcado por uma revolução no modelo de competição, já que, com um mercado com mais de um milhão de advogados inscritos na OAB, a perspectiva estratégica é fundamental para que a banca se diferencie no mercado.

E depois do diagnóstico, por onde seguir?

Após conhecer a situação em que se encontra a advocacia no Brasil, é preciso definir formas para transformar uma estratégia em algo concreto e executável por toda a equipe do escritório. Justamente neste ponto é que o balanced scorecard se insere. Isso porque se trata de uma ferramenta que comunica a visão e a estratégia por meio de indicadores de desempenho. E esses indicadores são originados de metas claramente estabelecidas. Isso cria, por exemplo, um sistema de causa e efeito.

Vamos simplificar o entendimento. O planejamento estratégico cria a estratégia do escritório, sua visão de longo prazo, seus indicadores e suas meta. Na maioria das vezes, no entanto, não existe nenhum sistema de gerenciamento que permita verificar o andamento da execução da estratégia. Assim, o BSC, baseado no gerenciamento das metas (atingidas ou não) por meio de indicadores de desempenho, possibilita identificar desvios de execução e oportuniza a realocação de recursos humanos, financeiros e físicos para que todos os objetivos possam ser alcançados.

No entanto, antes de avançarmos na abordagem prática do BSC, gostaria de fazer um esclarecimento sobre alguns conceitos básicos que são de fundamental importância para um planejamento jurídico e que costumam causar dúvidas nos gestores. Vamos a eles!

1. Objetivos

Os objetivos, ao mesmo tempo que são essenciais ao planejamento jurídico, são também os grandes anseios de um escritório de advocacia. Isso porque envolvem a visão de longo prazo do empreendimento. É para onde toda a equipe deve empenhar seus esforços. Em geral, diz respeito ao aumentar do faturamento ou da lucratividade da banca, por exemplo.

2. Indicadores

Os indicadores são as métricas que indicarão como os objetivos serão mensurados. Ela deve, portanto, ser clara e de fácil alcance. No caso do escritório que objetiva aumentar o faturamento, por exemplo, os indicadores poderiam envolver o faturamento bruto da área, a margem dos contratos da área e o faturamento de um determinado produto jurídico.

3. Metas

As metas, por fim, são os valores a serem atingidos ao final de um período. É, por exemplo, o aumento de 30% no faturamento do próximo ano fiscal, ou o aumento de 15% na lucratividade.

As quatro perspectivas do BSC

Note que os objetivos, os indicadores e as metas são conceitos complementares e que trazem objetividade para a avaliação de uma estratégia. Assim, compreendê-los é fundamental para que se possa trabalhar o planejamento jurídico.

O BSC, portanto, pretende tornar claro a todos os níveis da banca qual é a visão, a missão e a estratégia do negócio. A ideia, com isso, é que todos saibam o que deve ser feito e como suas ações afetam o desempenho organizacional. A ideia central é focar os esforços e evitar a dispersão das ações e recursos destinados em favor da implementação da estratégia.

Na prática, os autores do BSC estabeleceram um sistema que mede o desempenho sob quatro perspectivas. No máximo possível, essas quatro devem estar equilibradas. São elas:



1. Perspectiva financeira

Em primeiro lugar, o BSC deve transparecer a estratégia. Por isso, os objetivos financeiros de longo prazo devem fazer relação com as ações das demais perspectivas. Isso ajuda a alcançar o desempenho pretendido no longo prazo.

Esta perspectiva deverá funcionar como um estímulo para que as diferentes unidades de negócio do escritório estabeleçam objetivos financeiros que estejam de acordo com a estratégia global da banca. Dentro deste enfoque, os indicadores financeiros são fundamentais para acompanhar as ações levadas a cabo pelo escritório, no sentido de atingir o resultado traçado na estratégia global.

Aqui vale destacar que os indicadores devem ser específicos para cada área. E isso leva em conta a fase em que se encontra cada unidade de negócio (trabalhista, tributário etc).

2. Perspectiva do cliente

Esta perspectiva traduz a estratégia de mercado do escritório jurídico em objetivos detalhados e específicos. Trata-se de como o escritório se comportará no mercado e como será o seu relacionamento com os clientes e com o seu nicho de mercado.

Assim, os indicadores relacionados a clientes devem analisar aspectos como, por exemplo, retenção, rentabilidade por cliente, satisfação dos mesmos com o serviço prestado e captação de negócios.

3. Perspectiva de processos internos

Acerca dos processos internos, o escritório jurídico deve identificar quais são as atividades e processos fundamentais para garantir a satisfação das necessidades dos clientes. É aqui que entra a ideia de controladoria jurídica. Tal conceito visa assumir para si o controle das operações, deixando a área técnica do escritório livre para o que faz de melhor: advogar.

Os indicadores desta perspectiva devem, portanto, estar focados nos processos internos da banca. Isso irá garantir resultados em maior impacto na satisfação dos clientes e também no alcance dos objetivos financeiros da banca. A partir disso, os gestores serão capazes de identificar em quais processos e competências o escritório pode obter vantagens competitivas. Assim, consegue investir na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da banca para diferenciar-se da concorrência.

Essas vantagens competitivas têm origem em diversas atividades que um escritório jurídico executa, desde o planejamento jurídico, o marketing jurídico, o capital humano, a controladoria (operacional), acompanhamento e “pós-venda” do serviço prestado.

4. Perspectiva de aprendizado e crescimento (capital humano e tecnologia)

Por fim, essa perspectiva tem seu foco voltado às competências dos colaboradores, dos sistemas de informação e a motivação, empowerment e alinhamento. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa. São eles:

  • as pessoas;
  • os sistemas;
  • os procedimentos organizacionais.

Com base nisso, todo o time do escritório (advogados, paralegais, estagiários e administrativos) deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização.

A finalidade específica desta perspectiva é investir na reciclagem, qualificação e desenvolvimento de seus colaboradores. Deve, portanto, atuar sobre as competências-chave de cada profissional, visando compor um time integrado e de alta performance.

O BSC e o mapa estratégico

O mapa estratégico reflete o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os clientes. Isso, claro, gera resultados financeiros para o escritório. Essa ferramenta fornece aos gestores um referencial para o gerenciamento da estratégia. Segundo Kaplan e Norton (2004), ele se apresenta como uma lógica temporal da estratégia, trazendo mais discernimento e foco para o negócio.

O mapa estratégico é, portanto, a ferramenta que faz a amarração do planejamento jurídico às perspectivas. Ele direciona cada uma das ações, que irão resultar na conquista dos objetivos traçados na estratégia global do escritório.

Conclusão

Estamos nos aproximando de 2019 e, em um cenário como o da atual advocacia, quem estiver com uma estratégia robusta já preparada terá mais facilidade para identificar e aproveitar seus diferenciais no mercado. Portanto, aproveite estes últimos dias de 2018 e dedique algum tempo no planejamento jurídico do seu escritório.

O futuro do negócio agradecerá.

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